Muchas veces se habla de cómo gestionar un onboarding –ese proceso por el que los nuevos empleados son recibidos en su nuevo puesto y formados en temas relacionados con su rol y con la empresa–, aunque en pocas se gestione bien realmente. Sin embargo, se habla muy poco de su hermano mellizo, del offboarding. Es «ese gran olvidado» en el mundo de los RR.HH., probablemente porque hasta que no viene a la cocina porque tiene hambre, no le haces nada de comer. Es ahí, cuando te apresuras a recoger los cacharros acumulados, pensando que puedes cocinar en un par de días lo que no has hecho en meses. O años. Y el tiempo no juega a tu favor: la ley te da 15 días para que esté todo listo y recogido.
En Manfred, a raíz de un tweet en el que nos mencionaron hace un tiempo, decidimos publicar un post con buenas prácticas, sensaciones y aprendizajes. Hemos invitado a empresas, trabajadores y expertos, para poder ponernos en los zapatos de todas las partes involucradas en un proceso de offboarding.
El offboarding desde el punto de vista de la persona que se va
Para analizar cómo vive un proceso de offboarding la persona que abandona la empresa, hemos invitado a Juan Nieto García. Juan ha vivido varios, con diversos motivos y de muy diferentes maneras, por lo que tiene un punto de vista muy rico al respecto.
Nos cuenta que el vivir offboardings tanto voluntarios como involuntarios le ayudó muchísimo a mejorar cuando le tocó gestionarlos como manager. A empatizar de manera cercana con aquella persona a la que le tocaba salir, fuera por iniciativa suya o por despido. «A mí me despidieron con 45 años y sentí mucho miedo, porque temía por la dificultad de mi reubicación».
Una de las cosas que se encontró al salir es que desconocía muchos de los procesos por los que le tocaba pasar. Por ejemplo, inscribirse en el paro. Por si su experiencia podía ser de ayuda a alguien, empezó a escribir entretrabajos.com, un blog en el que se abría y documentaba su proceso personal.
En oposición al sentimiento negativo que pueda acompañar a un proceso de offboarding en ciertas ocasiones, hay que tener en cuenta que la salida de una persona no siempre viene causada por una situación complicada. O incluso que se deba interpretar como una traición laboral. Juan, por ejemplo, nos cuenta que una de las salidas más complicadas la vivió en su empleo anterior a Manfred. Él no estaba buscando empleo activamente, pero le llegó un proyecto en el que siempre había querido trabajar. En esos momentos, no existía absolutamente ningún problema con su empleo anterior. «Allí me trataron genial, y me costó muchísimo comunicarlo. La buena relación que teníamos hizo que se alegraran muchísimo por mí. Sabían que lo hacía porque era una oportunidad muy buena».
En cuanto a qué cree que es importante por parte de la persona que se marcha, Juan cree que es el hecho de irse de manera cordial con la empresa y los compañeros.
Por el lado de la empresa, comenta que es crítico conocer los riesgos que conlleva una salida. En el momento en el que una persona se va a ir de una empresa, ya está suponiendo cierta inseguridad para la compañía. Por ello, hay que limitar el acceso a las herramientas desde que se conoce la salida, y cerrarlo por completo una vez esté fuera. Además, en roles comerciales o con contacto con proveedores, clientes o colaboradores, es importante pactar un mensaje y comunicarlo de manera adecuada, para que no se pierda el hilo ni se cree un muro de confusión.
Y, por último, si se sabe quién va a cubrir las responsabilidades de las personas que se van, hacer que coincidan con la máxima antelación posible. Esto permitirá hacer un traspaso de conocimiento lo más rico posible. «Si se hace una entrevista de salida, es crítico que sea con un tercero imparcial. Alguien con quien haya comunicación transparente y abierta, pero de manera absolutamente confidencial. Si no, el cuestionario no sirve para nada».
De hecho, una de las cosas en las que no se suele caer es en que la gente puede volver. «Esas cosas pasan. Si has tenido a una persona en el equipo que merecía la pena, lo mejor que puedes hacer es abrirle las puertas para que regrese si así lo desea». Y no solo eso, sino que pueden convertirse en clientes en un futuro. Por tanto, lo óptimo es que la salida de una persona se oriente de una manera positiva por ambas partes. Al fin y al cabo, puede que la relación no acabe el día que la persona se marche por la puerta.
El offboarding desde el punto de vista de la empresa
El caso de Corunet by Sngular
Hemos preguntado a nuestros primos gallegos de Corunet by Sngular, concretamente de la mano de Laura Argüelles y Elodie Garrido, del equipo de Personas, cómo se organizan ellos al respecto. Empezaron a procedimentarlo hace aproximadamente dos años, aunque el proceso ha ido evolucionando mucho desde entonces gracias a la experiencia y los problemas que han podido detectar desde entonces.
Lo interesante es cómo lo hicieron: montaron un proyecto para revisar el ciclo de vida de una persona en Corunet. Así, revisaron cómo mejorar la interacción con cada miembro del equipo en cada punto del flujo, de lo cual surgió el offboarding cuidado que tienen a día de hoy. Curiosidad: lo tienen documentado en Notion de manera pública y accesible a todo el mundo. ¿En qué consiste el proceso? Se trata de una estructura bastante común que consta, principalmente, de las siguientes tres-cuatro acciones:
- Cuando la baja de la persona se comunica al / a la manager, se hace una revisión en el equipo de Personas de la información administrativa correspondiente (días de vacaciones, equipo en su posesión, liquidación, finiquito…) y se facilita al/a la empleado/a la documentación para firmar la salida.
- El último día que la persona trabaja, se realiza una entrevista de salida de 30-60 minutos. Esta entrevista ha sido muy útil para ellos para extraer acciones concretas: ¿Qué factores llevan a alguien a tomar la decisión de irse? ¿Qué patrones se repiten? ¿Qué se puede hacer al respecto? En Manfred nos han dejado echar un ojo a las preguntas: se comenta el proyecto en el que estaba la persona, la empresa con la que trabajaba… Algunos ejemplos de preguntas interesantes son:
- ¿Qué crees que podría traerte de vuelta a Corunet by Sngular en 3 años?
- ¿Qué se hizo más difícil para ti en tu trabajo?
- ¿Qué quieres mantener allá donde vayas?
- Destaca a un compañero o compañera (todo el mundo lo hace y da un reconocimiento muy bonito).
El día de la salida de la persona, David y Daniel, co-fundadores de Corunet, mandan un mensaje a todo el equipo, del que la gente puede participar para despedirse y desear lo mejor a la persona que se marcha.
Las Retrospectivas de Despedida de Alea Soluciones
En cuanto comentamos que queríamos hacer este post, nos recomendaron ponernos en contacto con Alea Soluciones para preguntarles acerca de las restrospectivas de despedida. Se trata de una herramienta para cerrar un ciclo con la persona que se va, y con las que se quedan, de manera positiva.
Alberto de la Cruz forma parte del equipo desde hace más de 10 años. Nos comenta que en su equipo de Desarrollo-Sistemas, de 13 personas aproximadamente, se siguen haciendo, siempre que la persona que se va así lo quiera. Eso sí, han mutado desde aquella primera versión que explicaban en este post en Medium. Se han adaptado al nuevo equipo. Actualmente, son 100% remotas, debido a su filosofía de «uno en remoto, todos en remoto».
¿Qué tipo de cosas se hablan y se ven en la retrospectiva? Entre muchas otras, analizan qué hueco deja la persona que se va, tanto personal como profesionalmente. Además, tienen como rito que la persona que deja la empresa debe dejar tres huevos de pascua: tres acciones que le gustaría que pasasen de ahí a un tiempo en Alea Soluciones. Además hacen sesiones más técnicas de análisis más profundo de qué necesidades surgirán.
Ante la pregunta de si estas ceremonias son de utilidad internamente, si sirven para tomar decisiones, Alberto lo tiene claro: «Sí sirven. Es un momento bueno de reflexión sobre el equipo: en qué punto estamos, en cuál nos quedamos. Por dónde deberíamos empujar… Por ejemplo, en su momento nos hizo tomar la decisión de priorizar la gestión de la deuda técnica que teníamos. Eso sí, es un análisis un poco parcial, que se complementa con las retrospectivas normales, en las que se dejan ideas de cambio de manera formal. Hay libertad total para hacerlo».
Por último, nos surge la duda de si es un caso especial, o se hace con toda persona que se marche de la empresa, lleve el tiempo que lleve. «Se hace igualmente. Hemos tenido casos de gente de 6 meses-1 año y se han hecho, porque en Alea se pone siempre a la persona por delante. Lo dicho siempre y cuando la persona quiera hacer esa retrospectiva. Es algo que conlleva mucha comunicación y siempre preguntar antes de poner los motores en marcha».
El offboarding desde el punto de vista de los expertos
Comentar en Twitter que íbamos a trabajar en este tema, hizo que también fueran varias las personas que nos recomendaron hablar con Roberto Luis Bisbé, autor del libro «Offboarding».
Como él mismo nos indica, «un proceso de offboarding es completamente diferente al onboarding». Un onboarding lo puedes hacer a escala. Puedes diseñar un método que funcione para todo el mundo, aunque cada uno venga con una base o tenga mayor o menor dificultad: con vídeos, documentación… Sin embargo, al entrevistar a muchas empresas y personas, ha visto que tiende a reducirse a una entrevista de salida y poco más, lo cual considera positivo, pero cree que deberá ser analizado de manera individual, pues surgirán necesidades diferentes.
No obstante, hay varios puntos que sí se pueden aplicar en diferentes casuísticas. El primero, pasa por establecer muy bien las expectativas y los plazos: que quede claro lo que va a ocurrir a partir de ese momento. «Existe el mal hábito de que la persona que se va esté hasta el último minuto trabajando. No, la persona que se va, se va. No es práctico, especialmente para la gente que se queda. Si te vas y sigues tomando decisiones, tú no vas a vivir sus consecuencias, sus resultados, sino tus compañeros. De hecho, la empresa debe entender que desde el momento en el que una persona sabe que se va, es imposible esperar el mismo nivel de productividad por su parte».
Por otro lado, es necesario hacer una revisión del rol que tiene la persona y sus responsabilidades, pues es probable que no tenga nada que ver con lo que hacía cuando entró. ¿Qué estás haciendo? ¿En qué consiste tu día a día? A partir de ahí, se puede hacer una evaluación de qué se delega, qué proyectos deben frenarse o retrasarse, qué tipo de perfil hay que buscar (sea interna o externamente)… En caso de que esa persona gestione equipos, o se coordine con otros, se debe evaluar qué pasa con esos vínculos, con la gestión profesional de esas personas. Es el motivo principal por el que el offboarding de roles ejecutivos tiende a durar mucho más tiempo: suelen tener muchas implicaciones.
Hay que tener en cuenta que una salida va a afectar al resto del equipo, y a las dinámicas de la empresa. Tiende a aumentar la carga de trabajo, a menos que haya un reemplazo inmediato, lo cual es muy poco frecuente. Es muy importante asegurarse de que la salida no va a afectar al progreso profesional de los compañeros relacionados ni a su motivación o bienestar. Por último y por supuesto, es fundamental que se involucre el equipo de Soporte, de IT. Serán muy relevantes para que el offboarding quede completamente cerrado el día de la salida.
Roberto cierra la llamada con un consejo que nos quedaremos grabado a fuego: «Está muy bien hacer un offboarding bueno por la empresa, pero lo relevante es la gente con la que has compartido ese tiempo, ese trabajo. Y más allá: es valioso para uno mismo. Te debes a ti mismo, a ti misma, una salida». Cerrar ese capítulo de tu vida, y hacerlo tranquilo, tranquila, con que lo hayas hecho lo mejor posible con lo que había en tu mano.
